Artur Szarecki. 2017. Kapitalizm somatyczny: Ciało i władza w kulturze korporacyjnej. Warszawa: Wydawnictwa Drugie.

Powszechnie mówi się, że praca nie ma już dziś wiele wspólnego z ciałem – to praca naszego intelektu. Potrzebujemy do niej wiedzy, kreatywności, kompetencji miękkich, ale nie ciała, którego obraz w kulturze późnego kapitalizmu został zredukowany do rozkoszy i seksualności. Nie widzimy w przestrzeni publicznej wizerunków ciał pracujących, ale jedynie te, które konsumują, zaś wszechobecność pojęć „gospodarki opartej na wiedzy”, „kapitalizmu kognitywnego” czy „przemysłów kreatywnych” skutecznie nas przekonuje, że ciało nie jest już przedmiotem eksploatacji przez kapitał.

Artur Szarecki przenicowuje ten mit, udowadniając, że reifikacja i kolonizacja ciała postępuje. Przeszliśmy po prostu od reżimów dyscyplinarnych (jak tayloryzm czy fordyzm) do miękkich instrumentów zarządzania ciałem (kultura organizacyjna, HR), jednak władza w tym procesie nie zanika. Przeciwnie, staje się coraz mniej jawna i coraz mniej podatna na opór. Jednak by zrozumieć, co późny kapitalizm czyni z naszymi ciałami i dlaczego dziś produktywnością ciała nie jest energia kinetyczna, ale emocje, osobowość, relacje i wizerunek, musimy spojrzeć na całą historię kolonizacji ciała przez kapitał.

W 1874 roku Frederick Taylor rezygnuje z nauki na Harvardzie i podejmuje bezpłatne praktyki w Enterprise Hydraulic Works. Ten krok rozpoczyna jego długoletnie obserwacje organizacji produkcji przemysłowej, które doprowadzą do sformułowania teorii naukowego zarządzania (scientific management), będącego w istocie inżynierią somatyczną: wykorzystuje wiedzę naukową i techniczną do wytwarzania, modyfikacji i utrzymywania efektywnych pod względem kosztów ciał robotników [75]. Standaryzacja pracy i wykształcenie się dyskursu eksperckiego, tak emblematyczne dla tego modelu zarządzania, zaczynają się od drenowania wiedzy z ciał robotników. Taylor czy Ford przyglądają się najpierw pracy fizycznej, rejestrują ją, mierzą, a następnie ujmują w obiektywne, naukowe prawidła, oderwane od ucieleśnionej wiedzy robotnika, po czym siłą wtłaczają tę nową wiedzę z powrotem w ciała pracowników. O ile rzemieślnik pracujący w systemie cechowym uczy się przez podglądanie i naśladowanie bardziej doświadczonych, a więc wiedza o produkcji jest w jego ciele, w zapamiętanych ruchach, o tyle robotnik zostaje pozbawiony wiedzy i zredukowany do maszyny. Rzemieślnik zna cały proces, wie, jak wytworzyć daną rzecz i ta wiedza decyduje o jego wartości.

Z kolei w fabryce kadra zarządzająca najpierw obserwuje pracowników, by pozyskać od nich wiedzę o produkcji, a następnie kawałkuje proces w celu optymalizacji i odtąd robotnik Forda wykonuje tylko jeden element. Zostaje oderwany od całości (co stanowiło jego atut) i zredukowany do siły kilku swoich mięśni, których bezustannie używa. Ciało robotnika jest więc dekodowane (drenowane z wiedzy) i rekodowane (zmuszone do wykonywania jednej czynności zgodnie z nowym planem). Wiedza zamienia się w obiektywny dyskurs ekspercki, który odtąd należy tylko do kadry kierowników.

Nowy etap w kolonizacji ciał pracujących przynoszą korporacje oraz zmiana charakteru pracy: w połowie dwudziestego wieku w świecie zachodnim liczba pracowników umysłowych przewyższa liczbę fizycznych. „W późnym kapitalizmie praca w coraz mniejszym stopniu polega na przetwarzaniu rzeczy, a w coraz większym na relacjach z ludźmi” [123], pisze Szarecki. Sprawia to, że o sukcesie przesądza wizerunek, umiejętność wpływania na innych, a tym samym pojawia się zapotrzebowanie na nowe techniki regulacji, by wydobyć z ciał jeszcze więcej. Nowe techniki nazywa się paradygmatem stosunków międzyludzkich (human relations), który zaczyna wypierać tayloryzm. HR proponuje nową antropologię, która pasuje do nowego, umysłowego pracownika: zakłada ona, że człowiek z natury dąży do samorozwoju, ale potrzebuje do tego komfortowych warunków – chce czuć się doceniany i samosterowny, sam ustalać swoje cele i doświadczać sensowności swojej pracy.

Zmiana sposobu myślenia o pracy pokrywa się z innym, komplementarnym procesem – zacieraniem granicy między pracą a konsumpcją. Już w fabryce Forda pojawiło się założenie, że w robotniku da się połączyć producenta i konsumenta. Pracownik miał mieć możliwość kupić sobie Forda T, którego sam produkował. To wówczas rozwija się masowa konsumpcja stymulowana przez reklamy – robotnik pracuje, by kupować.

Jednak w późnym kapitalizmie, który uosabia menedżer, ta zależność idzie dużo dalej – sfera produkowania i konsumowania ulegają implozji, zgnieceniu i nie da się ich już dłużej od siebie odróżnić. Praca menedżera nie poddaje się łatwej kwantyfikacji - nie wytwarza on dóbr, raczej buduje relacje i wywiera wpływ, produkuje samego siebie i swój obraz. W tym celu musi odpowiednio się ubierać, utrzymywać odpowiednią sylwetkę i pielęgnować ciało, musi bywać w miejscach, które podkreślają jego status. Zmuszony do ciągłej samodyscypliny i samokontroli, nie wie już, kiedy pracuje, a kiedy wypoczywa. Drinki z klientami, zakupy, trening, wakacje w modnym miejscu – jego przyjemności podlegają instytucjonalizacji, redukcji do konsumpcji, a także podlegają prawu użyteczności, mają wspierać jego karierę.

W latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku etos korporacyjny wchodzi gładko w sojusz z kontrkulturą, produkując nowy model biznesowy, w którym kluczową rolę odgrywa kultura organizacji. To hasło, dalekie od technicznej obiektywności surowych praw Taylora czy Forda, pozwoliło przenieść władzę nad ciałami pracowników na nowy poziom – stała się mniej widoczna. Podwładnych nie dyscyplinują już normy, standardy czy groźby obniżenia pensji – odtąd pracownicy sami ustalają swoje cele i identyfikują się z wartościami firmy, przez co cały ciężar odpowiedzialności za efekt przenosi się na nich samych, na jednostki. Jednocześnie władza rozmywa się przez zatrudnianie zewnętrznych konsultantów, spłaszczanie struktur i markowanie równości (dlatego np. w wypadku masowych zwolnień czy wypadków nie można znaleźć osoby odpowiedzialnej).

Szarecki zestawia tu dwie metody sprawowania władzy nad ciałem w kapitalizmie: taylorowsko-fordowską naukowo-techniczną dyscyplinę oraz postmodernistyczne miękkie techniki skupione wokół haseł „kultury”, „wartości” czy „tożsamości”. Ta opozycja pokrywa się z Žižkowskim rozróżnieniem rodzica tradycyjnego i postmodernistycznego – ten pierwszy w jawny sposób domaga się przestrzegania wyznaczonych granic, podczas gdy ten drugi wykorzystuje miękką manipulację, by osiągnąć swój cel. Kierownik w fabryce Forda chce, by pracownik wykonał daną sekwencję czynności w określonym czasie, podczas gdy menedżer wyższego szczebla w The Body Shopie oczekuje, iż podległy mu menedżer utożsami się z wartościami firmy, jej cele uzna za własne i na podstawie tej emocjonalnej identyfikacji da z siebie wszystko. Jak mówią aktualni biznesowi guru Tom Peters i Robert H. Waterman, pracownik jest po prostu efektywniejszy, gdy dać mu odrobinę iluzorycznej swobody. Tym samym, diagnozuje Szarecki, pod pozorem zwiększania autonomii pracowników w istocie kapitał rozszerza nad nimi kontrolę. W coraz większym stopniu reguluje się Ja pracownika, jego osobowość i tożsamość. Reakcją pracowników na postępujące anektowanie ich ciał przez politykę kultury organizacyjnej jest cynizm – ironiczny dystans wobec firmowych rytuałów i narracji, który pozwala im czuć się lepiej, gdy posłusznie wykonują założone przez kierownictwo cele. 

Szarecki analizuje w bardzo ciekawy sposób dyskursy normatywne, głównie podręczniki i popularne poradniki biznesowe, a także naukowe komentarze do nich, i poddaje je pracy krytycznej, pokazując stojące za nimi ideologie. To ważna i potrzebna praca demistyfikacji. Myśl organizatorska – wykładana i reprodukowana jako obiektywna wiedza, legitymizowana przez swoją skuteczność – jest pisana z perspektywy menedżerskiej, teleologicznej i progresywnej, która sama siebie przedstawia jako techniczną i ahistoryczną. Zorientowana na efektywność, służy w istocie kapitałowi, stawiając pracowników na drugim planie, instrumentalizując ich do roli zasobu, którym należy w odpowiedni sposób zarządzać. Podobnie dyskurs HR wywodzi się z perspektywy pracodawcy, nie pracownika (stawiając w centrum pytanie, jak pozyskać najbardziej efektywnych pracowników i jak najwięcej z nich uzyskać), a marketingu – koncentruje się na celach przedsiębiorcy, nie konsumenta (bada, jak skłonić klienta do kupienia jak najwięcej, nawet, jeśli miałby wydać więcej, niż może na produkty, których nie potrzebuje). Fachowy, obiektywizujący język wymiernego zysku neutralizuje fakt, iż naukowe teorie zarządzania czy innych obszarów biznesu działają w interesie jednej strony tego układu, zgadzając się cicho na wyzysk drugiej.

Potrzebę demistyfikacyjnego, krytycznego namysłu nad teorią zarządzania dostrzeżono już na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy narodził się nurt zarządzania krytycznego (critical management studies), w którego horyzoncie należałoby umieścić Kapitalizm somatyczny. Nurt ten każe naukom o zarządzaniu cofnąć się o krok i zbadać własne uwikłania ideologiczne – zamiast produkować kolejne, dające się szybko aplikować recepty na zwiększenie efektywności i zysków, zapytajmy o same pojęcia efektywności i zysku. Jednak ów krytyczny imperatyw działa obosiecznie – daje książce Szareckiego bezkompromisowy charakter i przytłacza ją fatalizmem. „Nowe dyskursy zarządzania oferują więc wizję kontroli doskonałej i totalnej, takiej, z której nie można nawet zdać sobie sprawy, bo obejmuje wszystko – a tym samym wyklucza jakiekolwiek formy oporu” [204]. Czy więc doprawdy nic nie można począć? Czy nie ma szans na przygodne, pozornie chaotyczne, oddolne działania, które mogłyby zmienić układ sił? Czy, skoro autonomia i podmiotowość nie są efektywnymi strategiami oporu, nie należy pracować nad innymi, tylko założyć, że postmodernistyczna ideologia kapitału i tak je przekuje zgodnie z własnym interesem? Co z możliwą solidarnością sfrustrowanych pracowników, o której badacz napomyka na ostatniej stronie?

Świat Szareckiego jest jedną wielką korporacją, w której rozproszona władza nie daje ani cienia wolności – przeciwnie, to autonomia jednostki staje się narzędziem zarządzania. W tragicznym, wszechogarniającym świecie korporacji nie ma żadnego wyjścia poza strategią cynicznego dystansu lub, praktycznie nieosiągalnego, poszukiwania autentyczności poza pracą. Szarecki nie pyta o strategie pracowniczego oporu w późnym kapitalizmie – powołuje się na ten problem raz i tylko po to, by za Gideonem Kundą uznać, że „(…) im bardziej pracownicy starają się wyswobodzić, tym bardziej grzęzną w normatywnym paradoksie, zgodnie z którym »cokolwiek robią, myślą i czują, interpretowane jest jako potwierdzenie ideologii«” [213]. Być może ów negatywny ton wynika z faktu, iż w żadnym miejscu swojego wywodu nie oddaje głosu samym pracownikom czy menedżerom, tym, którzy są władzy poddani. Nie pozwala im opowiedzieć o swoim nieposłuszeństwie, o tym, jak radzą sobie z codziennością korporacyjnej przemocy i jak na nią reagują.

Zamiast tego badacz przyjmuje pozycję obiektywnego obserwatora nieuczestniczącego, kogoś, kto jest oddalony na bezpieczny dystans od korporacyjnej rzeczywistości. Jego korpo-świat jest jakby zamknięty w słoiku – to hermetyczny ekosystem, na który nie wpływa nic z zewnątrz, a jego uczestnicy nie maja dostępu do żadnych zewnętrznych zasobów. Dlatego jest to świat martwy, w którym:

[pracownicy] zrozumieli (…), że praca przemieniła ich w ludzi, którymi nigdy nie chcieli być. Z przerażeniem odkrywają, że to, co uważali za najbardziej autentyczną część siebie, służy do realizacji korporacyjnych celów. W rezultacie coraz większa liczba pracowników znajduje się w kłopotliwym położeniu: brak im zaangażowania i entuzjazmu korporacyjnych neofitów, ale nie mogą uciec w cyniczna obojętność [260].

Poza tym światem, po drugiej stronie szkła, stoi niezależny, niezaangażowany, krytyczny badacz, który wnikliwie przygląda się tym mechanizmom i je opisuje.

A przecież w świecie korporacji ktoś myje co tydzień podłogę, ktoś odkurza, ktoś przenosi stoły, gdy trzeba inaczej zaaranżować przestrzeń, ktoś przynosi baniaki z wodą i worki kawy. Szarecki ogranicza przedmiot badań do pracowników umysłowych i nie pisze o pracownikach fizycznych w nowym kapitalizmie (tak, oni wciąż tu są: sprzątaczki, śmieciarze, opiekunki, pielęgniarki, stolarze, hydraulicy, pracownicy fabryk: czy te ciała są dalej poddane fordowskim reżimom? A może wpływa na nich nowy, właściwy pracy umysłowej styl zarządzania?), milczy też o innych stylach uprawiania biznesu: firmach rodzinnych, start-upach czy samozatrudnieniu (każda z nich generuje bardzo silną ideologiczną narrację, opozycyjną wobec korporacyjnej), nie wspominając już o spółdzielniach czy kooperatywach. To zawężenie perspektywy jest wprawdzie metodologicznie uzasadnione (Szarecki koncentruje się na ciele pracownika umysłowego korporacji), pozostawia jednak niedosyt i prowokuje do pytań. Tym samym Kapitalizm somatyczny otwiera interesującą i potrzebną dyskusję o tym, co za sprawą ideologii jest konsekwentnie wypierane ze wspólnej przestrzeni – pracujące ciało, ucieleśnianie pracy i przenoszenie jej na nowe, coraz głębsze poziomy. Podnosi aktualny i palący problem frustracji, zmęczenia i poczucia bezsensu, za które neoliberalna narracja obarcza odpowiedzialnością jednostkę (podsuwając jej kolejne poradniki i szkolenia motywacyjne, które pomogą jej odnaleźć energię i entuzjazm), maskując tym samym realne przyczyny tego stanu rzeczy.