Nigdy nie pozwól, aby kryzys się zmarnował. W swojej bestsellerowej książce „Doktryna szoku: jak współczesny kapitalizm wykorzystuje klęski żywiołowe i kryzysy społeczne” Naomi Klein zauważa, że klęski żywiołowe, sytuacje kryzysowe i awarie często okazują się inspirujące dla przedsiębiorców i równie często dostarczają ideologicznej osłony dla zmian w przeznaczeniu funduszy publicznych i rekonfiguracji warunków pracy. Wygląda na to, że COVID-19 dostarcza takiego właśnie pretekstu. Pracownicy wydziału – zróżnicowana grupa, która nie wyróżnia się myśleniem o sobie jako o zbiorowości – powinni się strzec.

Jako dom specjalistycznej wiedzy w dziedzinie badań i nauk medycznych, polityki publicznej i ludzkiej ekspresji, uniwersytety odgrywają wiodącą rolę w reagowaniu na pandemię, zwłaszcza biorąc pod uwagę brak działającego rządu federalnego. Przebywanie na pierwszej linii frontu oznacza, że uniwersytety działają szybko, aby podjąć rodzaj dramatycznych kroków niezbędnych do spłaszczenia krzywej epidemii i ograniczenia szkód. Ale w przeciwieństwie do niektórych szkół podstawowych lub firm, uniwersytety w USA nie tylko się zamykają: zlecają wykładowcom zapewnienie „ciągłości nauczania” poprzez przenoszenie zajęć online.

Edukacja online ma wiele zalet i przeszła eksperymenty i ulepszenia, często dzięki dużym nakładom. Jednak mandat do tej nagłej konwersji dużych obszarów szkolnictwa wyższego na format online grozi wywołaniem przełomowej zmiany paradygmatu z nieprzewidzianymi konsekwencjami.

Doktryny szoku sprawiają, że sytuacje kryzysowe stają się nową normą – zamieniają tymczasowe wysiłki w trwałe rozwiązania.

Amerykańskie szkolnictwo wyższe przeżyło już kilka pełzających katastrof w ciągu ostatnich 40 lat: radykalnie obcięcie finansowania instytucjom publicznym, uelastycznienie zatrudnienia w pracy akademickiej, militaryzacja bezpieczeństwa na kampusach i erozja zarządzania wydziałami. W rezultacie sami prowadzący, którym obecnie powierzono zadanie herkulesowej transformacji, pracują już teraz w ekstremalnych warunkach: gdzieś od 2/3 do 3/4 dydaktyki w college’ach i na uniwersytetach prowadzą wykładowcy niebędący kadrą lub absolwenci, spośród których wielu prowadzi przeładowane kursy bez ubezpieczenia zdrowotnego i z zamrożonymi płacami, niepewnością mieszkaniową i duszącym długiem.

Dyrektywa w sprawie natychmiastowego przejścia [online] ukrywa ogromną intensyfikację pracy. Wydział jest proszony o przeprojektowanie swoich kursów i ponowne opracowanie pedagogiki w nagłych sytuacjach. Czy istnieją odpowiednio pilne sposoby ograniczenia narażenia na wirusa, przy jednoczesnym przeznaczeniu czasu na pracochłonne przedsięwzięcia? Czy wszystkie kursy mogą zostać zawieszone na tydzień, aby dać wykładowcom czas na przeprowadzenie ankiety wśród studentów na temat ich dostępu do Internetu, posiadania komputera i limitów danych – i dać instytucjom czas na wyrównanie nierówności w dostępności, jaką dysponują studenci? Co z czasem na to, żeby wykładowcy poradzili sobie z alternatywami dla uczenia twarzą w twarz poprzez laboratoria, zespoły, seminaria i studia? Z czasem dla działów ds. niepełnosprawności na szkolenia członków wydziału w urządzeniu się online? Z czasem na to, żeby instytucje opracowały systemy wsparcia dla nauczycieli akademickich pracujących z „domu”, kiedy małe dzieci, których szkoły zostały zamknięte, mogą się po nim przewijać? Z czasem, żeby rozwinąć sieci współpracy z kluczowym personelem, któremu również należy zapewnić „dystans społeczny”?

Chociaż potrzebujemy wsparcia instytucjonalnego dla tych zmian, musimy również mieć udział w podejmowaniu decyzji. Jesteśmy ekspertami w sali wykładowej, więc powinniśmy mieć miejsce przy stole, ilekroć ma miejsce redefinicje tego, czym jest „sala wykładowa” i „nauczanie”. Musimy mieć autonomię w zakresie nowych ścieżek rozwoju naszych kursów. To my spotykamy się ze studentami twarzą w twarz, dlatego wiemy, żeby nie bagatelizować niepewności, z którą konfrontują się te rodziny, które mogą być chore lub podatne na zagrożenie, w których perspektywy zatrudnienia mogą być niepewne, których życie na kampusie podlega dezintegracji. Zarządzenie, że studenci mają kontynuować pracę edukacyjną pośród nieszczęść służy normalizacji napięcia. Studenci chcą się uczyć, a pracownicy wydziału chcą uczyć, i to desperacko w tych niszczycielskich czasach, ale uczenie w kryzysie nie może zaostrzać istniejących kryzysów w szkolnictwie wyższym.

Co przyjdzie po szoku? Jeśli nauczanie ma zostać całkowicie przekształcone, wówczas inne protokoły i systemy również, a pracownicy wydziału teraz powinni teraz nalegać na zabezpieczenia i ochronę.

Reguły własności intelektualnej, zgodnie z którymi uniwersytety zgłaszają prawo własności do materiałów przesłanych do oprogramowania zarządzającego kursami, muszą zostać całkowicie zawieszone; nie możemy dobrowolnie przyczyniać się do „rebrandingu” edukacji jako „dostarczania treści”. Uniwersytety muszą wyraźnie upewnić się, że platformy trzecie nie będą monetyzować naszych wypowiedzi na potrzeby Big Data i naszych twarzy dla branż związanych z nadzorem. Oceny pracownicze (kluczowe dla przedłużenia warunkowego zatrudnienia, wynagrodzenia ze względu na osiągnięcia, postępowań awansowych) należy przeformułować, aby uwzględnić wykolejenie „wyników”, gdy konferencje i wykłady zostały odwołane, publikacje spowolnione, a nauczanie alternatywne podlega improwizacji. Oceny studentów nie powinny być pozyskiwane i uwzględniane w ten sam sposób, co zwykle. Uczenie twarzą w twarz jest niezastąpione – nawet w kulturze wirtualizacji, nawet gdy sala wykładowa jest przepełniona i przestarzała, nawet gdy administracja stała się dominującym sektorem edukacji. Brak wyraźnych zobowiązań administracyjnych do wznowienia zwykłego trybu nauczania po ustąpieniu wirusa i istnienie zarządzeń administracyjnych określających jako „nieograniczony” i „stały” wymiar przejścia [online], oznacza, że pracownicy wydziału powinni spauzować zanim podejmą teraz nadzwyczajne wysiłki.

Napięcia społeczne stwarzają nowe możliwości. Historia kryzysu kapitalizmu pokazuje jak często nowe wynalazki odbywały się kosztem zwykłych robotników.

Ale wykładowcy to ludzie kreatywni, którzy powinni być w stanie przewidywać i oddalać ryzyko koronawirusowej doktryny szoku. Musimy wykorzystać ten moment, aby zorganizować umorzenie długów i opiekę zdrowotną studentów i wykładowców oraz badania i wiedzę specjalistyczną w formie dóbr publicznych. Mając za zadanie zachowanie ciągłości podczas pandemii, stajemy nad przepaścią, która unaocznia jak w przepracowaniu przebrnęliśmy przez okres strukturalnego dostosowania edukacji wyższej i jak wiele mamy wspólnego z innymi – z pracownikami godzinowymi, którzy tworzą uniwersytet i otaczające go biznesy, z naszymi studentami, z nauczycielami szkolnymi, którzy walczą i strajkują w całym kraju. Kataklizm jest tu. Co możemy wspólnie odbudować?

Przełożył: Łukasz Moll

Artykuł ukazał się 12 marca w serwisie internetowym „The Chronicle of Higher Education”.